从道法器术解析OA、流程管理与泛微OA之间的关系

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道法术器

从道法器术解析OA、流程管理与泛微OA之间的关系

从独孤求败说起

金庸《神雕侠侣》中有位“独孤求败”,一生用过四柄剑:

第一柄『青光闪闪的无名利剑』 ,凌厉刚猛,无坚不摧,弱冠前以之与河朔群雄争锋。

第二柄『紫薇软剑』,三十岁前所用,误伤义士不祥,乃弃之深谷。

第三柄『玄铁重剑』,重剑无锋,大巧不工,四十岁之前恃之横行天下。

第四柄『已腐朽的木剑』,四十岁后,不滞于物,草木竹石均可为剑。

这四柄剑代表着“独孤求败”对剑道领悟的四个阶段。

从道法器术解析OA、流程管理与泛微OA之间的关系

第一柄,强调的是剑的基本属性━━“锋利”。这也是我们开始对一个事物领悟时最常见的现象,追求最好的装备和秘籍,总觉得一旦拥有即可以天下无敌。虽然我们都知道心外无法可求,但我们的求法历程却总是从心外开始。究其原因,外部的事物容易获得。(器)

随着用剑经验的积累,独孤求败进入了剑道的第二阶段,用自身的技巧替代剑的锋利。我们可以想象,这阶段独孤求败可能被用剑技巧更高的人用并不锋利的剑击败过,从而令他反思并放下对神兵利器的追求。既然用剑的目的是为了战胜剑后面的那个人,而不是打败对手挥动的那柄剑,既然任何一柄剑,都可以切断对手的咽喉,那么针对自己的特长训练自己的技巧,并据此选择合适的剑才是正确的。从独孤求败选择“软”剑看,他的技巧是出其不意的变化。(术)

同样是发挥自己内在的能力,学习高明的剑招确实是一条捷径,但效益增长会越来越慢,因为招式的增多属于量变,过招时,你的招数再多,也不能一次发出两招。而内力的积累是不同的,你每增强一份内力,都会在PK中施加到对手身上。独孤求败弃软剑而选“重”剑,就是因为他发现当自己的内力比别人强大时,配合这一柄重剑,完全可以令对方的技巧无从发挥。而他把对手研究技巧的时间都用在增强内力上,对手与他的内力差只会越来越大。(法)

当内力强大到不需要依赖于重剑,即使是凭借草木竹石都可以发挥出来,加上对各家剑招的融会贯通,就是“道”。(这个阶段需要的是自身领悟,言语无法传神,所以不多谈)

器→术→法,“OA/流程管理”的悟道历程

笔者1996年毕业后一直从事IT类的工作,至今(2015年)18年,任职过6家公司,其中甲方乙方的服务时间均各半,且在乙方见识过百家以上的公司。2002年,我在一家OA厂商从事研发,从此选定“OA/流程管理”,开始升级和悟道之路。

2002~2005年间,我习惯于用OA软件的配置技巧解决客户刁钻古怪的管理难题(我当时担任过程序员、项目经理、架构师等)。因为对OA的设计原理,内核了如指掌,大部分客户的要求我都能通过组合产品功能解决。当时我的口头禅就是,你有什么要求,我都能给你实现;如果不能,我们回去升级产品,再来给你实现。但我从来不问客户为什么要这么做,我只管将客户的要求实现,以此凸显我产品的强大。(器)

2005~2010年,我换了东家,这家公司名气虽大,OA产品却很差,很多客户的要求是无法实现的;同时自己的岗位也开始从技术向管理转型(我当时担任过产品经理、售前顾问、咨询顾问等)。这个阶段,我最多的问题是:你的目的是什么?然后围绕其目标帮客户规划流程,OA只是其中一件实现流程E化的工具。因为熟知产品的缺陷,我通常更多地应用流程设计的技巧。(术)

2010至今,我先后担任某甲方的运营总监及泛微华南副总经理。因为管的人和事很多,已经无暇顾及具体流程的设计优化,我更多在公司建立和强化核心制度;推动流程绩效考核及激励体系、流程审计与整改;做流程管理思想的培训等等;具体的流程设计,我则放权让下属部门的负责人处理。对于泛微华南的客户,我除了在拜访中为其点评几条重点常用流程的问题,更多是在不断推动他们:通过分析泛微OA数据量化评估自家流程运行绩效;与其他客户进行对标找差距。(法)

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鉴于我目前的悟道止于“法”的阶段,就不再妄谈“道”。这方面我一直推崇任正非,仅凭其“削足适履”的气魄,就足以证明他是一位不懂流程管理的流程管理大师。

客户OA应用所处的阶段

作为泛微华南项目、二次开发、售后业务的主管领导,我拜访过近百家e-cology老客户。可以说相当一部分客户对泛微OA的应用处于“器”的阶段,他们购买OA只是因为OA是企业IT配置中应有的一项;OA在企业中的作用只是处理行政审批类型的业务;新增的需求往往是来自这个领导或者哪个领导对系统显示/操作方面的个人好恶。

一部分客户已经将泛微OA软件用于业务领域,帮助他们更好的规范采购、销售、研发、生产领域的流程;甚至有部分客户将其组织中IT运维的职能与流程管理的职能分开;新增的需求则主要是系统集成。(这基本上是属于“术”)

极少的客户开始思考流程管理与其他管理领域(例如预算管理、项目管理、客户关系管理)的整合,他们不再把流程当成一个孤立的因素来考虑,而是作为别的管理领域的支撑体,正如OA为流程管理服务一样,流程管理同样为其他管理领域服务。(这在流程管理仍属于“术”,但对其他管理领域,可能已经涉及到“法”)

回顾自身的悟道历程及多年对客户的观察,我认为OA的应用水平基本由两个方面决定:供应商对其使命的认知及实际服务能力;用户对流程管理的认知与实际管理能力。

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据我观察,目前所有的OA厂商对OA的认知都还停留在“器”的阶段,所以服务能力自然也处于这个阶段。如果你去分析他们的组织架构,就会发现,他们的人员配置特征是总部以产品研发、售前支持、渠道和市场人员为主,分公司以销售和实施人员为主;再分析这些人员的核心能力,你会发现他们的核心能力就是做好“器”,宣传好“器”,多卖“器”,尽快交付“器”。他们可能有些好的案例,那也是被一些优秀的客户逼出来的,往往同时也是亏本的前提下完成的。因此这些案例只能在售前阶段作为打单工具,但在交付时,绝无可能在客户资金及能力不具备时将这个案例成功复制给下一家客户。

用户对流程管理的认知则参差不齐,但大部分还只是“器”的阶段,更大的问题不是他们尚处于“器”的阶段,而是他们处于“器”的阶段但不自知。这部分客户会认为流程管理就是找出各种流程并写成文档再部署到OA中,他们会满足于系统中存在大批流程。很少有人质疑这些流程存在的必要性,用户逐步陷入“为上流程而上流程”的困境。

于是供应商与用户的合力导致大部分用户的OA应用基本限于发新闻,存文档和审批流程。

道法术器是我们将自己的认知归类的一种层次模型。各层次划分的标准不是一定的,当然,上层相比下层:更倾向于内功;更倾向于简单但深邃;更倾向于有钱买不到的个体领悟。而用这个模型对自己进行认知归类的好处就是帮助我们向上突破,避免自己:虽陷于底层却不自知;因为在某个层次上有些许收获而沾沾自喜不思进取。

 

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