中恒博瑞2003年成立，注册资本1亿元，是中恒电气(股票代码：002364)的全资子公司。致力于成为中国智慧能源的领军企业。目前形成了覆盖全国及非洲、西亚、东南亚等国际市场的业务范围。
据中恒博瑞PM描述，在电力能源行业，员工和公司全部围绕多种多样的项目调动日常工作，不是在赶项目就是在赶项目的路上。
下面，小编为大家带来自“中恒博瑞”接近满分的项目管理经验，很干的干货，建议收藏。
1、无可挑剔的标准化立项原则
中恒博瑞的PM认为，想要规避目前行业中饱受临时变化折磨的项目现状，一定要有“立项规矩”，规则的作用一定是建立在“开始”之前。
在中恒博瑞，对于内部存在的所有项目进行了事先分类，共有“售前、软件工程、咨询服务、工程服务、开发、公共管理”6大类，并对每一类不同项目，都规范了具体到每一个字段的填写要求。
更有对立项目标的明确，通过需求要素分析，确立目标;再到参项人员的确认，以及项目中的及时沟通机制，都被要求在立项之初，有理有据的呈现给所有参项人员。
2、3W1H的高质执行机制
3W1H(who、what、when、how)，即，谁在什么时间做什么，以及做的怎么样了，这4大元素是中恒博瑞的执行精髓。
WHO+WHAT+WHEN
我们都想过，要是我做完这项工作，电脑自动告诉我下一项该做什么，这样，我就可以流水线式的高效工作下去，不用刻意去思考接下来干嘛，也不用担心自己无事可做。
中恒博瑞，就这么做了。
(1)最小跨度的任务分解
很多PM在项目尾期才接收到调整通知的原因，就是在于没有对项目进行阶段划分确认。
中恒博瑞通过不同阶段的任务划分，进而将项目总目标进行了划分，将返工大调的风险转移至每一次短时间范围内的确认，进而规避项目无效重做的风险。
也因此，细分范围越短越好，就像我们日常中的“一个一个”去解决小问题，会比去解决一个大问题，来的高效可行。
(2)任务之间的前后关联
在细分的任务之间，其实还能建立联系。比如“前置任务、后置任务”。通过将小任务之间建立的串联，项目就有了自动推动流转的能力。而这也是中恒博瑞可以行云流水开展多项目的原因。
当A任务由小明完成后，系统自动提醒，紧接着A的B任务，该由谁去完成。而其余时间，所有人员都可以自由安排自己的工作，不会被一个项目消耗所有精力。
H-如何防范风险&解决问题
(1)过程挂钩结果
做的怎么样了，是把控一个项目进度的常见问题。
以前，我们只能完成结果式项目执行，看最后是做的好还是做的坏，好了验收，不好了再来。
但在中恒博瑞，大家项目很多，他们从一开始的规划中，就坚定想要摆脱这一点。也因此，及时反馈做的怎么样，主动告诉项目成员、上级不同角色的进度、以及问题，将过程和结果挂钩，让项目变得保质保量。
(2)项目的风险控制
除了用及时的去找问题，确认问题来做到执行中的既成风险的解决外，风险还存在未知情况。
那么做好预防风险也是一大要事。
项目在不同任务的执行过程中，延误率怎么样，是谁的延误率比较高、是哪个部门的延误率比较高、延误的任务是哪些，通过对“事和人”高延误率的分析，做好预防和规避。针对这些工作作出新的安排调整，对这样的员工进行新的考核甚至管理方案。
3、项目收尾审核
惦记了很久的项目台账
像中恒博瑞这样，以项目调动工作的情况，如果不做好项目的台账管控，那么，企业的财务情况恐怕要乱了套。
让关联实现项目的财务透视。
无论你有什么样的费用申请，将费用的流程申请关联到项目中，项目收尾之后，每一笔过程收支都足以让财务和老板省心不少。
项目的经验复制
项目中累计的资料都被存下来了。过程被记录下来了。好与坏都一一呈现，这都是中恒博瑞的二次财务。通过对经验的总结以及复制，不断极致的优化项目管理。从而进行循环利用，是中恒博瑞的隐形财富。
项目是eteams用户使用较多的主要应用，但它也总能为不同企业带来不同的价值，天下项目管理千篇一律，但有趣有用的“项目帮手”万里挑一。
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